信息化建设项目成功落地的重要因素

  针对不同的时期和环境，每个组织和企业都具有独特的特点和特定需求。 因此，在进行信息化建设时，我们必须始终坚持实事求是、稳步前进的态度，以满足不同阶段的需求。

  在企业信息化的发展过程中，很多企业在信息系统的应用上取得了很大成绩，积累了很多成功的经验； 但也有相当多的企业应用信息系统并没有达到预期的效果，有的甚至失败。 这些成功的经验和失败的教训对当前正准备上信息化的企业是非常宝贵的， 应该吸取先行者的经验和教训，使自身的信息化建设健康地发展。

  总结起来，在信息化建设过程中存在的风险是多样的，包括：

• 信息化项目的决策风险、
• 信息化项目的运行环境风险、
• 信息化项目的软件选择风险、
• 信息化项目的实施风险、
• 信息化项目的招标风险等。

造成这些风险有主观的原因也有客观的原因、有经济的原因也有技术方面的原因、 有社会大环境的影响也有企业自身发展上的问题等等。

为此，为了克服各种潜在的风险，确保企业信息化建设的成功， 必须在信息化建设的过程中注重以下重要因素：

(1) 信息化建设是“一把手”工程

  信息化建设是“一把手”工程，但是真正能够做到一把手工程的并不多。

原因何在？所谓一把手工程并不是让一把手负责，而是说一把手来推动信息化建设。

但是领导工作很忙，基本上不会有时间学习使用复杂的应用系统。

其后果就是领导根本不知道信息化能够带来什么好处，能给予支持的力度自然也就很少了。

“一把手工程”的关键是企业领导要亲自参与应用。

如果一把手没有使用过信息化系统，显然是不能够真正了解信息化系统给企业带来的好处，

也不能够真正了解信息过程的复杂，更不会动态地觉察到信息化的工作重点。

因此，一把手工程的关键是要领导应用起来，他自己使用了以后就能够亲身感受到信息化所带来的好处， 推动信息化建设的动力也就有了。

真正做得好的“一把手工程”，是领导在信息化的最后阶段面对任何搞信息化的专家，都称得上“行家里手”，

让企业领导从一个门外汉成为信息化工程的行家里手。

只有“一把手”对信息化这个新鲜的事物从根源上、从本质上了解透了，企业才称得上是真正实施了信息化。

既然是“一把手工程”，就要充分发挥“一把手”的作用。

信息化过程中，要进行企业结构调整、流程重组，意味着企业内部权力和利益的再分配，

因而在信息化的实施过程中必然要面临很多的人为阻力，

因此企业信息化的实施，需要组织/企业一把手有魄力、有决心和坚定不移的支持，

需要领导层出面把员工调动起来，同时也需要企业各个部门负责人充分的理解和积极的配合。

有时为了项目进展的需要，还需要企业高层力排众议、强制执行。

如果没有企业领导层的强力推进和企业员工的密切配合，多少信息化项目在这个阶段就折戟沉沙了。

(2) 信息化要总体规划，适时分步实施

  回顾很多企业的信息化过程，都经历了从局部到整体的发展历程。

在这一过程中，根据企业实际需求，需要哪个部分，上哪一部分，这种实施方式注重现阶段的实际效果。

由于这种实施思路是局部的，信息化建设很大程度上服从于现有的管理模式，管理变革较少，资金和时间投入较小，

所以实施风险也相对较小，但是有可能在一定程度上屈服于企业短期的利益需求，

而忽略长远的战略目标。由于信息化建设过程是缺什么做什么，各个系统和模块之间形成信息孤岛，

或者只重视用少的投入取得当前的实用效果，忽视了系统集成和中长期规划，将可能出现系统不能满足企业发展的需求而重新再来的风险。

中国不少大型企业都经历了信息化系统不断建设，又推倒重来的过程。

在吸取了这些教训之后，才开始采取了另一种不同的信息化实施方式：

从整体到局部，根据企业发展战略制定规划，在整体规划的框架下，根据实际情况分步实施。

这种实施注重前期的规划，系统集成性能好，能够很好的支撑企业的发展战略，

但是会更多的涉及到组织结构调整、流程再造等管理变革，需要更多的资金以及更长的周期，

同时需要企业决策层、中层领导以及员工对信息化带来管理变革的认同，所以执行的阻力和困难比较大，风险也比较大。

由于信息化建设所具有的综合性、系统性、变革性和可持续性等特点和要求，

因此成功的企业信息化建设必须站在企业发展战略的高度进行总体规划，根据企业发展的需求进行分步实施，

要将信息化作为企业战略执行的重要手段之一。

其中，信息化整体规划的内容包括：

• 明确组织远景和使命、确立组织发展战略和目标、

• 明晰组织业务及管理变革策略、识别组织关键成功因素、确定关键业务流程、分析关键性能指标、抽取信息需求、建立总体信息框架。

在信息化分步实施时，其时机不能过早也不能滞后，既要着眼于企业长远的发展目标，

以及高新技术迅猛发展的需要，又要强调立足企业当前的基础和迫切需要解决的问题，

以提高效益和实用为准则，充分考虑企业的现状和要求，

以及将来和后续系统的接口，避免形成新的信息孤岛。

(3) 先理顺企业管理思路，再上信息化

  信息化不仅仅是一个购买信息系统的简单问题，而是要涉及到一个重要决策：重新改造组织/公司业务流程。

信息化要求企业先梳理清楚自己的业务流程，然后进行简化、重组，最后才实现操作自动化，这是一些成功企业的共同点。

信息化系统实施之前，有大量的工作要做。

总体规划如何定位、流程再造如何进行、实施范围如何确定、实施步骤等如何确定，

必须从企业实际情况出发，要充分考虑企业自身的各种资源和条件，有计划、有目的、有步骤、有重点地进行。

如果想全面开花、一蹴而就，其结果可能因各种条件的限制而很容易就导致失败。

成功企业的实施策略是：重点突破、持续改进。

在信息化项目启动后，一般情况下，需要按照扁平化、流程化、规范化、标准化的系统要求，

对现有的组织机构和业务流程进行整合、梳理和规范，在系统配置前完成组织机构的整合和流程的重新梳理。

理顺企业的管理思路，并不一定需要企业将以往的管理模式、管理架构和管理流程全部打破，重新再来。

实践已经证明，那种伤筋动骨的企业全体架构拆散再构造模式对企业的运营会是致命的伤害。

优秀的管理软件公司会引导企业的骨干团队，对企业现有组织架构和业务流程进行思考，

由企业的骨干团队来判定哪些业务管理模式是不错的，需要继续保留下来；哪些业务管理模式有一定问题，需要调整；

哪些业务管理模式已经过时，成为企业发展的障碍，需要借鉴成功的企业管理模式进行调整。

只有采取这样的有针对性的调整思路，才能实现管理体系的优化，让企业在管理运作上更有效率。

只有理顺了企业的管理思路，对企业的管理流程、组织架构、管理模式进行了调整，

并理清了信息化系统应用中可能存在的各种人为的障碍和干扰，才能保证信息系统的应用实施得以顺利进行。

(4) 信息化需要精干的实施团队的全力配合

  企业信息化需要成立精干的实施团队。

团队成员至少来自于两方：企业方，以及信息系统软件提供商。必要时，还需要管理咨询公司和第三方监理的介入。

实施团队的组织架构如下：

• 成立信息化项目领导小组，负责实施过程中重大问题的决策；

• 成立信息化建设项目管理小组，负责项目实施过程的具体组织、监督和检查；

• 成立信息化建设项目实施部，负责项目的具体实施的组织、协调和管理工作。

• 项目实施部下设业务流程组、基础数据组、IT技术组和综合管理组。

• 公司高层管理者担任项目部经理，各相关职能部门的主要领导作为项目部成员对本业务流程负责，

• 形成自上而下、自下而上的组织管理网络。在这样的一个团队中，

• 需要企业和软件提供商双方的成员组成，才能保证项目团队有足够的能力、权利与义务来推动项目的开展。

为确保项目成功实施，需要在企业中精选业务骨干和IT技术骨干充实到项目实施部， 配合咨询顾问负责项目的具体业务实施工作，组成强有力的项目实施团队。

同时，最关键的在于企业自身的实施人员能力很强，以及企业强有力的配合，才能保证企业信息化实施成功。

(5) 在信息化过程中加强教育和培训

  在实施信息化的过程中，有几个不容忽视的问题：

• 一是信息系统对企业来说通常是个新事物，员工对信息系统的知识了解很少；

• 二是围绕信息系统集合了业务流程再造、虚拟企业、协同商务等许多崭新的概念和思路，需要参与项目实施的人员了解和掌握这些概念的真正的含义；

• 三是实施咨询顾问对企业管理和具体业务流程了解较少。

这些问题，都需要通过强化教育和培训来了解和掌握相关的知识和业务，使整个实施团队和企业全体员工在同一个平台上更好地沟通和交流。

企业需要对中层以上管理人员、项目实施业务骨干、最终用户等通过集中培训、资料宣传、网上发布等多种形式，进行了不同层面的知识介绍，系统知识的培训，力争获得良好的培训效果。只有科学合理的项目培训，才能为项目的成功实施奠定基础。

由于信息化的建设涉及到企业的全员，因而其涉及的培训对象也将是全面的：

• 一要培训领导，提高认识，发现需求。由于要建的是一套新的管理系统，故企业领导班子首先要通过培训、观摩、调研、讨论、比较来开阔眼界，提高认识，统一意见。其中的关键是一把手要认识到位。

• 二要培训骨干，学习经验，增长才干。由于信息系统一经运转就不可停止，系统的稳定性、安全性、可靠性和先进性就显得非常重要。因此，企业一定要拥有一支掌握IT技术的骨干力量。他们既懂企业流程，又有IT技术，能够用IT语言描述企业流程，可以成为企业与软件公司合作的基本力量。

• 三要培训员工，统一认识，掌握技能。任何信息系统，最终都得靠基层的职工来具体操作。因此，在实施信息系统前，企业一定要以多种形式教育和培训职工，使之认识到信息化的重要性和必然性，统一认识，自觉学习，形成积极投身信息化工程的气氛。

为了达到和强化培训的效果，必要时还需要制定激励和考核措施，让员工在正式使用信息系统前必须通过考试，否则对岗位进行调整，以确保在信息系统的应用过程中有良好素质的人员来使用，才能达到预期的效果。

(6) 选择适合的软件提供商和信息系统，化解实施风险

  供应商和信息系统的选择是决定企业信息化成功的重要因素。

很多企业都经历过类似痛苦的经历：

没有考虑到供应商的持续发展能力。

在信息系统选型之初，对软件厂商没有做深入的调研分析，结果几年之后软件厂商倒闭，信息系统也无法再持续更新，企业不得不重新考虑换系统。

没有结合企业的实际状况来选择应用系统。

有的企业领导者太过于注重局部利益，如仅注重信息系统的某些功能、或者信息系统的报价，结果到真正应用实施的时候，

企业才发现信息系统很难满足企业的业务需求，

或者由于信息化建设的费用压价太低，导致软件提供商为了自身的利益，

所提供的服务水平无法得到保障，信息系统很难应用实施起来。

从以上的分析当中就可以看出，选择合适的软件提供商和应用系统是决定信息化成败的关键因素。

企业选择软件提供商，要考察其持续发展能力、技术水平、服务支持能力等。选择信息系统，

要考虑其是否适合企业近期和中期阶段发展的需要；不能太过于注重局部利益，选择功能不满足的系统，或者软件提供商不能提供充分的支持。

总体来讲，从信息化项目发标到最终签订实施项目合同过程中，

需要组织招评标小组对参与投标的软件厂商和实施咨询公司提供的解决方案进行全面的分析评估，

对各家提供的软件类型及功能特点、实施咨询公司的实力及业绩、项目投资等进行综合评分，

最终选择最符合企业实际需求的软件产品和具备必要能力的实施公司，并签订信息系统建设合同。

(7) 对信息化的建设要坚定必胜的信念

  实施信息化的过程中，必定会经历各种各样的痛苦，这已经被总结成一条普遍接受的“幸福曲线”，

很形象地反映了实施信息化过程中不同阶段的感受，

可以将它比喻为马拉松比赛，起跑时很兴奋，信心十足，跑过一段后进入相对平稳阶段，

随后便会经历一段最痛苦、最艰难的过程，在这段过程，有的人丧失了信心，

选择了放弃，败下阵来，永远成为失败者；有的人坚定了必胜的信心，

勇敢地坚持下来，最终闯过了难关，取得了最后的胜利。从图中可以看出，

只要坚定必胜的信念，想尽各种办法去克服所遇到的困难，坚持到最后，胜利一定会到来的。